De directiu/va a conseller/a

La participació en els consells és una oportunitat excel·lent per complementar la funció com a directiu i un recurs magnífic quan deixa de ser-ho. Però ser conseller i executiu són coses diferents, per la qual cosa és important aprendre a governar i reconèixer-ne les diferències, en un esforç d’aprenentatge i adaptació.

Sota aquesta premissa, al webinar “De directiu/va a conseller/a. Algunes experiències i bones pràctiques” vam poder escoltar les experiències de dos consellers: Rosa Sanz (SEP 07/Programa Consellers 20), consellera d’Iberpapel, Capital Energy i Zero Waste Bioenergy, del grup Summa Capital; i Ramón Adell, catedràtic d’Economia de l’Empresa i conseller independent de Naturgy i Oryzon Genomics; i també l’opinió d’un expert headhunter: Antonio Núñez, partner sènior de Parangon Partners.

Les habilitats que es necessiten per ser directiu no són les mateixes que les del conseller perquè les funcions són molt diferents, va explicar Rosa Sanz. Mentre el consell d’administració veu l’empresa amb una visió més global, el comitè fa una feina del dia a dia, per la qual cosa ha d’haver-hi una empatia entre tots dos. Per ser un bon conseller, Sanz considera que ha d’estar alineat amb la cultura de l’empresa i preguntar-se què pot aportar, però, a més, el consell no pot ser un mitjà de vida, perquè no condicioni la seva independència. “Els valors que transmet un consell d’administració són bàsics perquè, com a professional, decideixis implicar-t’hi, i ara és molt més interessant entrar-hi perquè tot està canviant molt de pressa: la tecnologia la societat, els valors…”, va comentar. Pel que fa a la importància del networking en aquest àmbit, la consellera opina que ha de ser profund, transversal i sincer: “El networking es fa donant, perquè és una satisfacció personal i et permet que et reconeguin i et recordin”.

Per a Ramón Adell, la Covid està reforçant les soft skills per crear dinàmiques que puguin fer front a una situació de la qual no es coneix el desenvolupament: “L’actiu més important d’un conseller és cuidar la seva marca personal, però la marca no s’improvisa; la formació, l’experiència, les competències emocionals i els valors ètics són els pilars del conseller”. Per ser un bon conseller, Adell creu que és essencial contactar amb altres mons més enllà de la teva especialitat per entendre que pots aprendre del que és diferent. “Quan vols fer el pas a conseller has de dedicar temps a estudiar la companyia i analitzar els inputs que puguis tenir, dedicar temps al consell i ser conscient de quines coses no pots admetre”.

Per a Antonio Núñez, la generació de confiança, la integritat, el compliance, la capacitat de treballar en equip, la visió a llarg termini basada en la prudència i tenir un caràcter innovador són les característiques que configuren el retrat robot del conseller més demanat avui dia. És necessari tenir un pes i reconeixement al sector consolidats, potenciar el networking professional i estar en l’ecosistema de consells, però en un moment de transformació com l’actual és bàsic que els consells comptin amb perfils diversos perquè els clients i treballadors tenen un perfil demogràfic que ha de quedar representat al consell”, va apuntar.

L’experiència dels nostres alumni als Consells

David Cabero (Lic&MBA 97), General Manager Europe BIC Group

David Cabero explica que la sessió va comptar amb ponents “amb una experiència personal diferent, profunditat de pensament i una visió rodona de l’estratègia, de l’negoci, de la valor dels equips i el lideratge que va resultar molt interessant”. El paper de l’executiu és diferent a el de conseller i canviar la mentalitat per facilitar, assessorar i posar les idees sobre la taula perquè l’executiu les executi necessita el seu temps. Per això escoltar el punt de vista d’altres professionals és molt enriquidor “.

David compta amb una llarga experiència en el Grup BIC, on la família Bich té la major part dels drets de vot en el Consell. “Estem parlant de el Consell d’empresa familiar cotitzada amb una història de més de 70 anys i un vincle emocional molt fort. En aquest cas el Consell mira per al llarg termini, i com a executiu has de saber connectar amb aquesta visió i la cultura empresarial “, explica.

A més, és vicepresident de la Cambra de Comerç Francesa a Barcelona i membre dels consells d’EWIMA (European Writing Instruments Association) i NETMENTORA: “Són Consells relacionats amb el desenvolupament i creació de l’activitat econòmica i llocs de treball, que compten amb membres de tots els sectors econòmics, i mantenen relacions amb les institucions, de manera que l’experiència és de reflexió però amb un focus molt diferent, perquè ens devem als socis “.

Rita Estévez (Programa per Consellers MAD 17), CEO, Market President Experian Espanya & Portugal Chairman Experian Spain Consellera Independent Línea Directa
Rita Estévez considera que el Consell és el garant de el model de negoci i de la seva sostenibilitat, i ha de tenir un visió de la companyia en el mig i llarg termini i quin és el seu paper en la societat. No ha de gestionar el dia a dia, sinó marcar les directrius d’estratègia en què s’ha de moure. Per això, “el conseller té a més un paper molt important de supervisió i d’identificació dels riscos que poden afectar la companyia, i per descomptat vetllar perquè els interessos de tots els grups d’interès i accionistes de la companyia siguin atesos”.

Sobre les qualitats imprescindibles per ser un bon conseller, Rita explica que tot conseller ha de tenir una experiència provada de lideratge i gestió d’un compte de resultats: “Se li pressuposa una forta capacitat forta d’anàlisi i diagnòstic per identificar prioritats i riscos per al model de negoci i ha de tenir a més un coneixement robust de la normativa del Bon Govern i de les matèries que es tracten en el Consell: elaboració i aprovació de l’estratègia, supervisió de comptes, integritat i polítiques normatives, digitalització, riscos etc. A més, és fonamental que el conseller sàpiga consensuar, influir i treballar en equip (els mecanismes de presa de decisió en un Consell i en un comitè de Direcció són molt diferents), i ha de ser una persona molt conscient de el paper de la companyia en la societat i el medi ambient”.

Esther Minguell (Digital Business 16), assessora en Control Intern i Govern Corporatiu
Per a l’Esther, el moment adequat perquè un professional accedeixi a un consell d’administració es produeix quan disposa d’experiència i criteri suficient per comprometre’s a exercir aquest rol, tot aportant valor en la sostenibilitat a llarg termini de l’empresa i tercers que hi estan vinculats, i/o disposa de prou temps de qualitat per actuar amb responsabilitat d’acord amb la legislació vigent aplicable i les bones pràctiques de govern corporatiu.

“S’aconsegueix entrar en un consell per promoció interna, per contactes, a través d’un headhunter especialitzat, per estar vinculat/da a una persona, associació o escola de negocis que tingui una connexió amb algun consell, etc. Però realitzar una formació específica en govern corporatiu és aconsellable i molt útil perquè es pren més consciència del que representa ser un membre del consell d’administració d’una societat”, explica.

Per a l’Esther, un bon conseller és el mateix que ser un bon professional i, per això, es necessiten aptituds “soft” i coneixements “hard” adequats per al rol que exerceix. “Addicionalment és necessària una ment oberta, una actitud proactiva, visionària, generosa i empàtica; saber acompanyar i alhora supervisar amb rigor; i mantenir-se en el rol de conseller encara que abans hagi exercit altres rols directius amb èxit. La seva experiència, coneixements i el saber fer han d’aportar valor en la manera de plantejar i gestionar debats constructius i objectius, decisions i orientacions encertades, anàlisis profundes i focalitzades que ajudin a la direcció i a la millora contínua del govern corporatiu. I una cosa fonamental és treballar en equip, amb transparència, ètica i honestedat”.