La sostenibilitat no és una moda, és una convicció

Marieta del Rivero és consellera independent de Cellnex Telecom i presidenta de la seva Comissió de Nomenaments, Retribucions i Sostenibilitat. També és consellera independent i vocal de la Comissió de Sotenibilitat de Gestamp Automotive, presidenta d’Onivia i membre de la directiva de Women’s Forum, entre altres càrrecs. Lligada durant bona part de la seva carrera al món de les corporacions de telecomunicacions i tecnologia i experta en Smart Cities, és una entusiasta del govern corporatiu i ha estat reconeguda com a una de les 500 dones més influents d’Espanya. Aprofitant la presentació del primer informe de Medi ambient i Canvi Climàtic a Cellnex vam xerrar amb ella sobre un dels acrònims més buscats a internet: ESG.

En plena explosió de l’ESG i mentre les autoritats i els reguladors tracten d’estandarditzar els mètodes de report: Quins creu que són els principals reptes de les companyies a l’hora d’implementar polítiques creïbles en la matèria?

Per a mi són fonamentalment tres reptes, dos estratègics i un tercer més tècnic i conjuntural. El primer és el governance. Les crisis que hem vist en els últims anys en algunes grans corporacions han reafirmat la importància d’un bon govern corporatiu i d’un consell d’administració capaç d’acompanyar en les preses de decisions correctes. Les referències al propòsit de l’empresa que van impulsar Paul Polman o Larry Fink sobre el rumb que les companyies han de definir a llarg termini com a cultura sostenible són avui un pilar a qualsevol negoci amb projecció. Com diu Polman “l’obligació moral de ser sostenibles és una oportunitat de negoci” i el govern corporatiu és el paraigua d’aquesta estratègia.

El segon repte té a veure amb la interiorització. L’estratègia ESG no pot ser un simple click on the box o execució del que preveu la política de compliance, ha d’estar embeguda a l’ADN de les companyies i amplificar el seu cicle vital.

El tercer està lligat a l’estandardització dels models de mesurament, supervisió i reporting. La informació no financera encara no té un llenguatge comú per comunicar-se amb els stakeholders, mesurar estratègies i dotar de credibilitat i realitat a aquestes polítiques.

I com afronta Cellnex aquests reptes? 

Malgrat que encara és una companyia molt jove, Cellnex ha construït uns pilars molt sòlids d’una cultura d’ESG al Consell, mesurable i basada en la meritocràcia, en la inclusió i en l’equitat mantenint inalterable el principi de rendibilitat i la vocació a perdurar. A Cellnex hem avançat i innovat molt més que els nostres competidors i altres cotitzades amb reports d’activitat en diferents estàndards i unes estratègies definides. Al segon ESG Master Pla 2021-2025 el repte es troba a la construcció d’aquesta cultura que ha d’impregnar en totes les capes organitzatives.

La fragilitat universal que ha posat de manifest la pandèmia ha reforçat la importància de la identificació i gestió de riscos. En quina mesura creu que la COVID ha sacsejat consciències o impulsat polítiques diferents?

Al marge de la disrupció i de les moltes tragèdies personals que ha portat amb si la pandèmia, hem après molt. Avui els ciutadans i les empreses som millors, perquè aquesta crisi ens ha posat en situacions insòlites que han tret el millor de nosaltres.

Hem après a parar. Venim d’una cultura on parar és de ganduls i ens hem adonat que quan s’ha parat el món i hem dedicat temps a pensar hem fet coses molt importants.

La crisi de la COVID ha estat el millor chief digital officer de la història. Jo, que fa molts anys que intento argumentar els avantatges de la tecnologia, m’he trobat amb cultures corporatives en les quals el teletreball o el treball per objectius no era possible. El febrer de 2020, a una de les companyies a les quals treballo vaig tractar d’atendre per videotrucada una reunió del consell i no va ser possible. Menys d’un mes després, tots fèiem servir Zoom.

I de la nit al dia les empreses, com els ciutadans, s’han vist obligades a modificar hàbits i formes d’entendre i afrontar el futur. No troba? 

La pandèmia ha estat un facilitador enorme de canvi a tota mena de companyies i institucions amb un impacte positiu en termes de conciliació o de treball molt més per objectius enfront aquesta cultura presencialista antiga.

També ens ha fet adonar que tots depenem de tots… S’ha reforçat la cultura d’equip. L’individualisme ha mort, hem descobert noves formes de treball i col·laboració. Al mateix temps, ha fet valdre la diversitat en el seu sentit més ampli. Les diferències de gènere, pensament, edat… han estat molt valuoses per reinventar negocis.

També ha suposat un nou paradigma en la gestió i anàlisi de riscos. L’auditor intern, per exemple, juga un paper determinant quan les empreses han d’analitzar si es tanca un negoci, quan es reobre o el disseny dels plans de contingència… La visió lateral aporta objectivitat i per a mi ha estat un gran ensenyament.

Creu que els consells d’administració tenen les estratègies ESG al punt de mira? Com han de preparar-se per a encarar-les i supervisar-les? 

Això no és una moda, és un canvi profund, un catalitzador d’una nova manera d’entendre els negocis amb una visió sostenible a llarg termini i buscant un equilibri entre el fet social, l’econòmic i el mediambiental.

Al món corporatiu encara queda una mica de camí, encara es continua mirant amb més detall el balanç i el compte de resultats que el pla de transició energètica (…) és qüestió de temps crear des dels consells aquesta cultura.

No és el cas de Cellnex, on la presa de responsabilitat des del consell ha estat un exemple per a moltes altres empreses sobre com accelerar aquesta implementació prenent decisions molt importants. La primera és que per al consell el compromís amb l’ESG és una prioritat. El cor és un comitè específic al qual estan representades les principals àrees de l’empresa i que dissenya i implementa accions de gran impacte mesurables i alineades amb l’estratègia del grup.

Tenim updates freqüents, tenim mètriques i KPIs (indicadors clau de rendiment, per les seves sigles en anglès) per supervisar la consecució dels objectius. Al primer màster pla vam aconseguir un 90 per cent dels objectius i en aquest arribarem a un 100.

Què els diria als qui sostenen que hi ha una certa “bombolla” de sostenibilitat, postureig empresarial, greenwashing o simplement consideren que les estratègies ESG van en contra de la rendibilitat? 

Això té molt de convicció i la regulació, com deia abans, ajudarà a donar credibilitat. Hi ha consells i companyies que encara ho miren com un tema de compliance i d’altres que creuen fermament en això. El que marca la diferència és quan hi ha un compromís de recursos i un pla per a complir els objectius. El cost de transició a curt pot ser més alt, però això no va de mirar a 90 dies. Hi ha diversos estudis que demostren la rendibilitat financera d’aquestes polítiques, per no parlar de la longevitat de les empreses.

També és molt important el coneixement de cara a prendre consciència i canviar la cultura i per a això, la capacitació és un altre tema rellevant. L’ESG és enciclopèdic, abasta tantes temàtiques que encara no és fàcil trobar professionals que sàpiguen de les tres sigles. Nosaltres a Cellnex comencem ara, en l’àmbit de Consell i equip directiu, un programa de formació i capacitació d’ESG amb l’IESE.

La sostenibilitat és un concepte transversal en el qual és vital que tots els estrats de les companyies comparteixin visió i propòsit. Quins creu que són els aspectes que ajuden a estendre el compromís i generar orgull de pertinença entre els empleats? 

A Cellnex hi ha una cultura molt inclusiva, amb la mirada posada al llarg termini. En el nostre cas té molt a veure amb l’emprenedoria i amb donar cabuda a totes les cultures, formacions o nacionalitats. Quan les companyies perden diversitat, perden capacitat de reacció i es debiliten i això ho he après al llarg de la meva carrera.

Al mateix temps, crec que cal impulsar la cultura del mèrit. A mi m’agrada més el concepte d’equitat que el d’igualtat: igualtat d’oportunitats, per descomptat, però reconeixent els assoliments.

Els objectius són també molt importants per crear cultura. El nostre propi CEO i, per tant, el conjunt de l’equip directiu, tenen objectius concrets, amb un 15 per cent de la seva retribució variable lligat al compliment de temes d’ESG i això va en cascada, ja que permet liderar amb l’exemple.

A l’era de la digitalització, l’accés a les telecomunicacions és un assumpte de primera ordre per governs i societat. Fins a quin punt entronquen activitat i compromís en el cas de Cellnex? 

La “S” abasteix molts aspectes, inclusió, foment del talent, diversitat… Però si he de parlar del component social, per a una companyia com Cellnex la connectivitat és l’element que transpira a tot el que fem. La recentment creada Fundació Cellnex és un exemple d’impacte en la societat i el que busquem és aconseguir tancar la bretxa digital, social i territorial i garantit la connectivitat com un dret universal. És un tema no només d’instal·lacions, està molt lligat a l’educació, la cultura…, per aconseguir un món millor. Al capdavant de la Fundació hi ha Lluís Deulofeu, un gran líder molt compromès amb el fet social i dues dones brillants, Ángels Ucero i Virginia Navarro. Amb ells al capdavant l’èxit està garantit.