De directiva/o a consejera/o

La participación en los consejos es una oportunidad excelente para complementar el desempeño como directivo y un recurso magnífico cuando deja de serlo. Pero ser consejero y ejecutivo son cosas distintas, por lo cual es importante aprender a gobernar y reconocer las diferencias, en un esfuerzo de aprendizaje y adaptación.

Bajo esta premisa, en el webinar “De directiva/o a consejera/o. Algunas experiencias y buenas prácticas” pudimos escuchar las experiencias de dos consejeros: Rosa Sanz (SEP 07/Programa Consejeros 20), consejera de Iberpapel, Capital Energy y Zero Waste Bioenergy, del grupo Suma Capital; y Ramón Adell, catedrático de Economía de la Empresa y consejero independiente de Naturgy y Oryzon Genomics; y también la opinión de un experto headhunter: Antonio Núñez, partner sénior de Parangon Partners.

Las habilidades que se necesitan para ser directivo no son las mismas que las del consejero porque las funciones son muy distintas, explicó Rosa Sanz. Mientras el consejo de administración ve la empresa con una visión más global, el comité realiza un trabajo del día a día, por lo que debe haber una empatía entre ambos. Para ser un buen consejero, Sanz considera que debe estar alineado con la cultura de la empresa y preguntarse qué puede aportar, pero, además, el consejo no puede ser un medio de vida, para que no condicione su independencia. “Los valores que transmite un consejo de administración son básicos para que, como profesional, decidas implicarte en él, y ahora es mucho más interesante entrar porque todo está cambiando muy deprisa: la tecnología la sociedad, los valores…”, comentó. En cuanto a la importancia del networking en este ámbito, la consejera opina que debe ser profundo, transversal y sincero: “El networking se hace dando, porque es una satisfacción personal y te permite que te reconozcan y te recuerden”.

Para Ramón Adell, la Covid está reforzando las soft skills para crear dinámicas que puedan hacer frente a una situación de la que no se conoce el desarrollo: “El mayor activo de un consejero es cuidar su marca personal, pero la marca no se improvisa; la formación, la experiencia, las competencias emocionales y los valores éticos son los pilares del consejero”. Para ser un buen consejero, Adell cree que es esencial contactar con otros mundos más allá de tu especialidad para entender que puedes aprender de lo diferente. “Cuando quieres dar el paso a consejero has de dedicar tiempo a estudiar la compañía y analizar los inputs que puedas tener, dedicar tiempo al consejo y ser consciente de qué cosas no puedes admitir”.

Para Antonio Núñez, la generación de confianza, la integridad, el compliance, la capacidad de trabajar en equipo, la visión a largo plazo basada en la prudencia y tener un carácter innovador son las características que configuran el retrato robot del consejero más demandado a día de hoy. Es necesario tener un peso y reconocimiento en el sector consolidados, potenciar el networking profesional y estar en el ecosistema de consejos, pero en un momento de transformación como el actual es básico que los consejos cuenten con perfiles diversos porque los clientes y trabajadores tienen un perfil demográfico que debe quedar representado en el consejo”, apuntó.

La experiencia de nuestros alumni en los Consejos

David Cabero (Lic&MBA 97), General Manager Europe BIC Group

David Cabero explica que la sesión contó con ponentes “con una experiencia personal distinta, profundidad de pensamiento y una visión redonda de la estrategia, del negocio, del valor de los equipos y el liderazgo que resultó muy interesante”. El rol del ejecutivo es distinto al de consejero y cambiar la mentalidad para facilitar, asesorar y poner las ideas sobre la mesa para que el ejecutivo las ejecute necesita su tiempo. Por ello escuchar el punto de vista de otros profesionales es muy enriquecedor”.

David cuenta con una larga experiencia en el Grupo BIC, donde la familia Bich tiene la mayor parte de los derechos de voto en el Consejo. “Estamos hablando del Consejo de empresa familiar cotizada con una historia de más de 70 años y un vínculo emocional muy fuerte. En este caso el Consejo mira para el largo plazo, y como ejecutivo debes saber conectar con esta visión y la cultura empresarial”, explica.

Además, es vicepresidente de la Cámara de Comercio Francesa en Barcelona y miembro de los Consejos de EWIMA (European Writing Instruments Association) y NETMENTORA: “Son Consejos relacionados con el desarrollo y creación de la actividad económica y puestos de trabajo, que cuentan con miembros de todos los sectores económicos, y mantienen relaciones con las instituciones, por lo que la experiencia es de reflexión pero con un foco muy distinto, porque nos debemos a los socios”.

Rita Estévez (Programa para Consejeros MAD 17), CEO, Market President Experian España & Portugal Chairman Experian Spain Consejera Independiente Línea Directa

Rita Estévez considera que el Consejo es el garante del modelo de negocio y de su sostenibilidad, y debe tener una visión de la compañía en el medio y largo plazo y cuál es su papel en la sociedad. No ha de gestionar el día a día, sino marcar las directrices de estrategia en las que se ha de mover. Por ello, “el consejero tiene además un papel muy importante de supervisión y de identificación de los riesgos que pueden afectar a la compañía, y por supuesto velar para que los intereses de todos los grupos de interés y accionistas de la compañía sean atendidos”.

Sobre las cualidades imprescindibles para ser un buen consejero, Rita explica que  todo Consejero ha de tener una experiencia probada de liderazgo y gestión de una cuenta de resultados: “Se le presupone una fuerte capacidad fuerte de análisis y diagnóstico para identificar prioridades y riesgos para el modelo de negocio y ha de tener además un conocimiento robusto de la normativa del Buen Gobierno y de las materias que se tratan en el Consejo: elaboración y aprobación de la estrategia, supervisión de cuentas, integridad y políticas normativas, digitalización, riesgos etc. Además, es fundamental que el consejero sepa consensuar, influir y trabajar en equipo (los mecanismos de toma de decisión en un Consejo y en un comité de Dirección son muy diferentes); y ha de ser una persona muy consciente del papel de la compañía en la sociedad y el medioambiente”.

Esther Minguell (Digital Business 16), asesora en Control Interno y Gobierno Corporativo
Para Esther, el momento adecuado para que un profesional acceda a un consejo de administración se produce cuando dispone de experiencia y criterio suficiente para comprometerse a ejercer dicho rol, aportando valor en la sostenibilidad a largo plazo de la empresa y terceros vinculados con la misma, y/o dispone tiempo de calidad suficiente para actuar con responsabilidad de acuerdo con la legislación vigente aplicable y las buenas prácticas de gobierno corporativo.

“Se consigue entrar en un consejo por promoción interna, por contactos, a través de un headhunter especializado, por estar vinculado/a a una persona, asociación o escuela de negocios que tenga una conexión con algún consejo, etc. Pero realizar una formación específica en gobierno corporativo es aconsejable y muy útil porque se toma más conciencia de lo que representa ser un miembro del consejo de administración de una sociedad”, explica.

Para Esther, un buen consejero es lo mismo que ser un buen profesional y, para ello, se necesitan aptitudes “soft” y conocimientos “hard” adecuados para el rol que desempeña. “Adicionalmente es necesaria una mente abierta, una actitud proactiva, visionaria, generosa y empática; saber acompañar y a la vez supervisar con rigor; y mantenerse en el rol de consejero aunque antes haya desempeñado otros roles directivos exitosamente. Su experiencia, conocimientos y el saber hacer deben aportar valor en la forma de plantear y gestionar debates constructivos y objetivos, acertadas decisiones y orientaciones, análisis profundos y focalizados que ayuden a la dirección y a la mejora continua del gobierno corporativo. Y algo fundamental es trabajar en equipo, con transparencia, ética y honestidad”.