«El mundo digital va a generar importantes retos y queremos ser parte de la solución»

Alejandro Ormazabal (EMBA 07), vicepresidente del Grupo Velatia

Velatia es un grupo familiar, industrial y tecnológico, de ámbito internacional, que desarrolla su actividad en el entorno de las redes eléctricas, la electrónica y las redes de comunicación, así como en sectores de seguridad. Su vicepresidente, Alejandro Ormazabal, hijo del fundador, lidera junto a sus hermanos la evolución de la compañía para dar respuesta a los retos del futuro.

-Con una facturación de 550 millones de euros y una plantilla cercana a los 3.000 profesionales, Velatia es un grupo industrial familiar que exporta a más de 50 países. ¿Cómo se vive el familiness en la compañía?

Con ilusión, compromiso y sentido de responsabilidad. Siempre hemos vivido cerca de la empresa y para la segunda generación, a la que pertenezco, ha sido un proceso natural. Ahora estamos impulsando que la tercera generación comience a participar en los diferentes foros familiares, de manera que sean ellos quienes nos ayuden a plantear las bases de un modelo multigeneracional. El reto empresarial es tremendamente exigente por sí mismo; si además somos capaces de mantener el carácter y los valores de la empresa familiar es porque la visión de conjunto prevalece sobre los intereses particulares. Además, el mercado, la competencia o el propio aumento de la complejidad familiar en el tiempo requieren que el proceso de transformación para adaptarnos sea permanente, y es necesario planificar y resolver las resistencias que nos vamos encontrando por el camino para merecernos seguir formando parte de un proyecto a largo plazo, que este año celebra su 50 aniversario.

-En alguna ocasión has comentado que la compañía es un ejemplo de «transición generacional ordenada» y de «adaptación a los nuevos tiempos». ¿Qué destacarías de entre todas las cosas que aprendiste de tu padre, Javier Ormazabal, y qué crees que ha cambiado con el relevo generacional en la compañía?

Mi padre detectó una ventana de oportunidad en la que dar el relevo generacional, aprovechando un momento en el que la empresa contaba con una situación estructural, financiera y tecnológicamente sólida.
El relevo lo hizo con 61 años, estando en plenas facultades, lo que le hubiera permitido reorientar el proceso si la transición no hubiera funcionado adecuadamente. Estamos hablando del año 1992, cuando ORMAZABAL, marca del negocio eléctrico, lanzó al mercado un producto totalmente novedoso que nos abrió las puertas de la expansión internacional.
Destacaría su visión de largo plazo y magnetismo personal, con el que conseguía que personas corrientes nos sintiéramos singulares e hiciéramos cosas extraordinarias. Todo ello porque creaba espacios y dejaba hacer, generando muchísima responsabilidad en los equipos. Aunque lo más diferencial era probablemente lo bien que aceptaba el fracaso como parte del proceso de aprendizaje. Invertía de esta manera en personas de su confianza para que se desarrollaran y desempeñaran cada vez mayores responsabilidades.
En lo que se refiere a la gestión de la empresa y la familia, no podemos olvidar que mi madre, Carmen, ha desempeñado un rol totalmente complementario, en el que el liderazgo de mi padre salía fortalecido.
Hoy en día contamos con unos sistemas de gobernanza adaptados a nuestro mayor tamaño y complejidad, en los que el relevo se produciría más a nivel de consejeros y accionistas.

-¿Cuáles han sido las claves de vuestro éxito?

Hemos tenido éxitos y no pocos fracasos, tanto a nivel empresarial como familiar, pero el barco ha ido transformándose y configurándose en la medida que los clientes han ido necesitando nuevas soluciones y hemos sido capaces de aportarlas, diferenciándonos.
Asimismo, acumulamos una experiencia de 50 años, y esto no es garantía de éxito, pero nos permite conocer íntimamente algunos sectores y mercados. Nos distinguen, además, valores como la innovación, el compromiso con el cliente y el desarrollo de talento, que forman parte de nuestro ADN. Son los que nos han traído hasta aquí y los estamos reforzando de cara al futuro.
Además, como decía nuestro padre, debemos ser conscientes de que las casualidades y la buena suerte han jugado un papel fundamental en nuestra historia, y que lo seguirán haciendo.

-Con una importante red de fábricas en España, Francia, Alemania, Polonia, Brasil, México y China, ¿cuáles son los ejes sobre los que basa su estrategia de crecimiento? ¿Y los objetivos a medio plazo?

Nuestro objetivo es dotar a nuestros clientes de productos y servicios que les hagan cada vez mejores. Eso, que puede parecer obvio, implica mejorar nuestras capacidades tecnológicas para poder responder a sus necesidades y ser capaces de darles respuesta allí donde nos necesiten.
Sabemos que las redes eléctricas y el mundo digital van a generar importantes retos y queremos ser parte de la solución.
Nuestro nuevo plan estratégico sale ahora de la cocina, y es de esperar que crezcamos a la vez que mejoremos nuestra rentabilidad, fundamentalmente en Europa, desde nuestras bases de España, Alemania y Francia; en América, desde Estados Unidos, México y Colombia; y en Asia, desde China.

-Velatia está alineada con las necesidades de movilidad, sostenibilidad y conectividad que demanda la sociedad actual. ¿Qué tendencias crees que crearán más oportunidades de negocio para las empresas?

Muchísimas. No nos podemos permitir problemas en el suministro eléctrico y las redes tienen que ser eficientes, fiables y seguras. Para ello, desde las empresas energéticas y desde las telecomunicaciones, los dos entornos en los que se desarrolla Velatia, debemos ser capaces de dar respuestas a cuestiones como la integración de las energías renovables, los coches eléctricos o la concentración en las grandes urbes gracias al desarrollo de las redes eléctricas inteligentes y de las nuevas soluciones de movilidad. En estos ámbitos, contamos ya con capacidades sofisticadas que nos permiten integrar tecnologías como la ciberseguridad y la inteligencia artificial.

-¿Cómo crees que será la empresa del futuro? ¿En qué aspectos deben centrar su atención los directivos?

Los cambios que podemos vivir la próxima década solo con el desarrollo de la nanotecnología, la robótica y la inteligencia artificial pueden ser apasionantes. Si añadimos que vamos a poder digitalizar absolutamente todo y que el acceso y uso intensivo del dato va a ser generalizado, nos vamos a encontrar con propuestas de servicios de valor totalmente novedosos. Las capacidades requeridas para tener éxito en este contexto no están claras, pero desde luego hay que abrazar las nuevas tecnologías para tener la oportunidad de hacernos con un hueco en este nuevo futuro.
Empresas como Velatia tenemos que aspirar a ser una plataforma donde atraigamos y retengamos a los profesionales que toquen las teclas de nuestra transformación, vinculándolos a proyectos disruptivos como parte de un ecosistema que nos enriquezca y haga progresar mucho más aceleradamente. Esto, que a priori podría generar cierta incertidumbre, puede convertirse en la clave de la supervivencia en un mundo empresarial extremadamente ágil y complejo, en el que tendremos que dar respuestas con tecnologías mucho más eficientes que desconocemos a día de hoy.
Por lo tanto, los directivos van a tener que mantenerse al día, gestionando su propio plan de formación continua online personalizado, prestando especial atención a cultivar un networking de calidad e incorporando aquellas tecnologías que les complementen y potencien sus capacidades.

-¿Qué influencias has tenido a lo largo de tu trayectoria profesional? ¿Cómo defines tu propio estilo de dirección?

Es importantísimo tratar de acertar en los primeros pasos profesionales, sobre todo con los primeros jefes. En mi caso pude aprender de magníficos profesionales, que me impregnaron, en una primera etapa, de la importancia del esfuerzo y el propio ejemplo; en una segunda etapa, del compromiso con la empresa, el cliente y el desarrollo del equipo; y posteriormente, del carácter emprendedor.
En el camino he tenido el apoyo de muchas personas que admiro y me han servido de espejo y de frontón, pero es mi padre quien mejor ha concentrado todos estos atributos que valoro y aplico con mi propio estilo.
Soy un convencido de que hay que dejar espacios, escuchar dos veces más de lo que hablamos, desarrollar entornos de confianza altamente productivos y que en cada circunstancia hay una persona que puede ejercer mejor el rol de líder; un rol que debe ir variando, siendo la labor del resto del equipo la de apoyarle y complementarle en su cometido. Es lo que entiendo por liderazgo compartido.

-Con el Centro de Investigación y Tecnología con el Laboratorio de Alta Potencia más moderno del mundo, ¿cuál es vuestra apuesta por el I+D+i?

Además de las inversiones, dedicamos cerca del 3-4% de la facturación anual a gastos de I+D. En 2008 inauguramos nuestro propio Centro de Investigación y Tecnología con una inversión de 30 millones de euros. Este centro consta, entre otras cosas, del Laboratorio de Alta Potencia más moderno de Europa y de una Unidad de Demostración y Experimentación única en el mundo. En esta última podemos simular la red eléctrica de cualquier país y probar nuestros equipos en condiciones extremas como cortocircuitos e impactos de rayos.
Estamos ahora desarrollando las nuevas gamas de producto que van a ser instaladas para la integración del vehículo eléctrico y las energías renovables en la red eléctrica. En esta evolución de la infraestructura eléctrica, los sensores, la electrónica, las comunicaciones y el software van a jugar un papel determinante para poder ofrecer servicios en base al conocimiento del contexto y el dato.
Pero no solo innovamos en el sector de la energía eléctrica, estamos de lleno en otros campos como las ciudades, donde proporcionamos plataformas para la gestión de servicios públicos y la movilidad urbana.

-¿Qué recomendarías a los alumni de ESADE que quieran desarrollar su actividad profesional en el sector de las TI?

No soy quien mejor puede responder esa pregunta porque toda mi trayectoria profesional ha girado en torno a diferentes experiencias en mi propia empresa familiar, pero todo alumni de ESADE debe aspirar a puestos de alta dirección.
Aunque no sea políticamente correcto decirlo, siempre me han dado envidia las grandes tecnológicas americanas, que en este sector nos llevan muchos años de delantera y que tienen unos medios y unas dinámicas de gestión de la innovación y de las personas mucho más avanzadas.
Los alumni de ESADE estamos muy bien considerados, por lo que trataría de capturar el valor de una experiencia en una compañía líder tecnológica en su mercado más exigente, idealmente en un proyecto en contacto con la innovación que requiera de cierta visión global.
La mentalidad anglosajona suele ser, además, más abierta para aceptar que personas de fuera del sector, si fuera el caso, accedan a puestos de responsabilidad.

-Formas parte de la Junta Directiva del Club Empresa Familiar ESADE Alumni. ¿Qué significa ESADE para ti?

ESADE ofrece un entorno de desarrollo más cooperativo que las otras alternativas de formación ejecutiva disponibles. En el EMBA, coincidí con compañeros/as que me sorprendieron con sus capacidades y me hicieron ver claramente que como empresario hay que desarrollarse al máximo, pero sobre todo hay que aprovechar todo el talento disponible y atraer el más adecuado para el reto que en cada momento viva la empresa.
ESADE significa para mí entorno de confianza, colaboración y valores. Ahora mismo estamos fomentando las relaciones transversales entre los diferentes clubes, le dedico más tiempo al Club Empresa Familiar, pero también participo en el Club de Energía y en el Club Digital Business & ICT, a partir de mi reciente nombramiento como vicepresidente de AMETIC, la asociación que reúne a las empresas de electrónica, tecnologías de la información, telecomunicaciones y contenidos digitales.