«Todo el hospital fue un equipo, unido en la lucha frente a la pandemia»

José Miguel Blanco (EMPA 12), director de Recursos Humanos en el Hospital General Universitario Gregorio Marañón

Durante el pico de la pandemia por la COVID-19, el Hospital General Universitario Gregorio Marañón, el más grande de Madrid, se transformó por completo para hacer frente al coronavirus. Ello supuso la gestión de cientos de puestos nuevos de Urgencias, más de 1.000 personas más en plantilla, la puesta en marcha de un hotel medicalizado… además de la coordinación del personal de cocina, limpieza, celadores, farmacia… Su director de Recursos Humanos, José Miguel Blanco, explica que el hospital ha demostrado a lo largo de su historia que, cuando ha sido necesario un esfuerzo extra, sus profesionales lo han realizado de manera sobresaliente. Y en esta ocasión, más que nunca.

-¿Cuáles han sido los factores que han permitido manejar esta situación excepcional?

Si bien se pueden enumerar múltiples factores que han permitido manejar esta situación tan excepcional, uno destacaría por encima de todos la implicación de los profesionales, no solo de los que trabajan en la atención directa al paciente, sino también de los que prestan servicios de apoyo. Todo el hospital fue un equipo, unido en la lucha frente a la pandemia.
A nivel organizativo, entre otras medidas, la gerencia del hospital creó un Comité de Crisis, en el que participaban los miembros del equipo directivo, responsables de los servicios asistenciales y de los servicios generales, que se reunía diariamente a las 8 de la mañana y a las 15 horas, donde se hacía un repaso a la situación del hospital, lo que permitía implementar medidas para dar respuesta a las incidencias que se iban produciendo.

-¿Cómo se gestionó la transformación desde la Dirección de Recursos Humanos?

La Dirección de Recursos Humanos, como área de apoyo y facilitadora de los procesos que implican la gestión de personas, dedicó todos sus recursos a las áreas que requerían una respuesta rápida. Tuvimos claro que había que establecer «áreas críticas» dentro de la Dirección, como por ejemplo todo lo relacionado con los procesos de incorporación y contratación, comenzando con los llamamientos de candidatos de bolsas de empleo y de otras fuentes de reclutamiento como el SEPE y continuando con la contratación de personal de forma inmediata para dar cobertura a la atención de pacientes que se iban ubicando en los nuevos espacios habilitados dentro del centro.

Además de los múltiples trámites administrativos que con carácter general requieren los procesos de incorporación, en el ámbito de la administración pública son más exigentes. Y era imprescindible hacerlo con agilidad porque la situación nos lo exigía. En un periodo de tiempo muy reducido se realizaron más de 1.800 contrataciones y nombramientos.
Otra «área crítica» fue la relacionada con las situaciones administrativas. Tuvimos que gestionar y tramitar con urgencia las situaciones de aislamiento y baja por incapacidad temporal de los profesionales afectados por la COVID-19, para permitir la sustitución de quien se encontraba en tal situación, pero con la problemática añadida de que los circuitos habituales de la tramitación de estas situaciones administrativas no estaban operativos, lo que obligó a definir y diseñar nuevos circuitos de tramitación. Y también tuvimos mucho impacto en la grabación y gestión de los procesos de nómina, por la repercusión en nómina de las situaciones de aislamiento y de baja por incapacidad temporal, por el elevado número de nuevas contrataciones realizadas y por la gestión de las retribuciones derivadas de la actividad extraordinaria de los profesionales para hacer frente a las necesidades asistenciales. Solamente en el mes de abril se emitieron 10.300 recibos de salarios.

-Y ¿cómo ha sido la coordinación interdepartamental?

En una organización de estas dimensiones, la coordinación siempre es difícil, y mucho más una situación tan dramática como la que hemos vivido, pero, gracias al enorme esfuerzo personal de los profesionales y a su elevado grado de compromiso, ha resultado más sencillo de lo esperado. Todo el hospital ha funcionado como un equipo.

-De todo ello, se puede extraer que una transformación es posible si todo el equipo trabaja en una misma dirección. ¿Qué aprendizajes saca de esta experiencia?

Hemos aprendido que lo fundamental para conseguir los objetivos es la implicación de los profesionales de todas las áreas del hospital, cada uno desarrollando su competencia, dirigida a la respuesta rápida y eficaz, sin perder de vista el cumplimiento de los requisitos legales que en todo momento deben tenerse presentes. Para ello, la comunicación es fundamental, los profesionales tienen que saber cuáles son los objetivos y la aportación que se espera de cada uno.

-¿Qué le habría gustado hacer de otra forma? Y ¿qué toca mejorar ahora?

Haciendo un repaso de los procesos realizados, con los medios que teníamos y el contexto en el que nos encontrábamos, creo que pocas cosas cabría modificar. Más bien serían cuestiones de detalle. Contestar a la pregunta de qué toca mejorar no requiere de un gran análisis, es fácil de responder: hay que dar respuesta a la necesidad de agilizar la tramitación administrativa, haciendo que los profesionales destinen el mínimo tiempo a estos procesos. Es necesario realizar un gran esfuerzo e inversión en la mejora de los procesos telemáticos, tanto a nivel interno como a nivel de la relación con los candidatos externos, futuros profesionales del hospital.

Para la firma de los contratos y nombramientos hay que implementar una herramienta que permita que se haga en remoto con todas las garantías y asegurar que quien firma es la persona identificada en el documento. Porque se da por hecho que previamente hay que comprobar que el candidato cumple con todos los requisitos legales para trabajar en la categoría para la que se le va a contratar y no tiene causa que lo impida (titulación, colegiación, certificado negativo del registro central de delincuentes sexuales, etc.). El hospital está en un proceso de certificación que obliga a la comprobación en fuente primaria.

-En este sentido, ¿qué previsiones han hecho pensando en otros brotes de COVID-19 o situaciones parecidas?

En cuanto a los recursos humanos, el hospital ha renovado a todo el personal contratado para la COVID-19 hasta el 31 de diciembre de 2020, un total de 873 profesionales de todas las categorías. Respecto a las infraestructuras, continúa abierto el hotel medicalizado, que está gestionado por el Marañón y, en cuanto a las camas adicionales de cuidados intensivos que se instalaron en la biblioteca del hospital, se están realizando actuaciones de mejora de instalaciones y mantenimiento para que estén disponibles 36 camas adicionales por si fueran necesarias. Aunque esperemos que no haga falta.

En cuanto al área asistencial, se han establecido circuitos de pacientes en las Urgencias para evitar contagios y garantizar la asistencia en condiciones de seguridad. La protección de los profesionales también es un factor esencial para nosotros. El hospital, a través de su servicio de Prevención de Riesgos Laborales, tiene establecidos los protocolos a aplicar en cada situación y dispone de los equipos de protección necesarios. Estas son solo algunas de las previsiones adoptadas. El hospital dispone de un plan de contingencia muy detallado para hacer frente a posibles rebrotes.

-Además del estrés laboral y emocional, la tasa de contagio entre el personal sanitario ha sido elevada. ¿Cuáles son las secuelas para el equipo tras estos meses?

La tasa de contagio entre los profesionales del hospital ha sido del 15%, afectando a todas las áreas, aunque principalmente en la atención directa al enfermo. En la Dirección de Recursos Humanos también hemos tenido profesionales que han padecido la COVID-19. El equipo de la Dirección de Recursos Humanos actualmente se encuentra bastante agotado, porque no solo ha tenido que hacer frente a la gestión de las incorporaciones motivadas por el coronavirus, sino que, sin solución de continuidad, ha sido necesario renovar las contrataciones por tal causa, gestionar el plan de verano con la contratación de personal para sustituir vacaciones y permisos de conciliación del personal que ha solicitado un porcentaje elevado del personal sanitario. Por todo ello, ahora más que nunca, necesitan disfrutar de las vacaciones y días de libranza que hasta ahora no ha sido posible.

-¿Cómo ha vivido desde un punto de vista tanto personal como profesional esta situación? ¿Ha sido la experiencia más intensa de su trayectoria profesional?

Desde el punto de vista personal, ha sido de un gran impacto emocional. La información que diariamente escuchaba en las reuniones del gabinete de crisis del hospital era muy preocupante en cuanto al número de enfermos que llegaban y la evolución general. En este contexto, queda poco tiempo para pensar en el riesgo de que puedas también contagiarte. La situación no solo era atípica en el entorno del hospital, sino también en la ciudad: te dabas cuenta cuando diariamente salías del domicilio para ir a trabajar y recorrías las calles desiertas.

En mi vida profesional he vivido situaciones excepcionales, pero ninguna como esta. Había que estar preparado cada día para garantizar que los profesionales necesarios pudieran incorporarse a trabajar de inmediato, lo que obligaba —fuera el día de la semana que fuera— a poner en marcha las actuaciones necesarias para que, a las 8 de la mañana del día siguiente, ya estuviera todo dispuesto para la incorporación de nuevos trabajadores. En el periodo del 15 de marzo al 10 de abril acudieron al área de Recursos Humanos aproximadamente 1.400 personas para gestionar su incorporación al hospital. También fue preciso poner en marcha las medidas de protección del personal de Recursos Humanos, que trabajó sin descanso más allá de su jornada laboral, sábados, domingos y festivos, para poder cumplir con los objetivos.

-¿Cuáles son las particularidades de Recursos Humanos en un entorno como el hospitalario?

Si bien con carácter general las Direcciones de Recursos Humanos deben ser facilitadoras de los procesos del resto de las áreas de la organización, en el entorno sanitario lo es más si cabe. Aquí la Dirección de Recursos Humanos no puede establecer procesos de selección, planes de prevención, evaluación, desempeño o retribución sin contar con los responsables de las distintas áreas y siempre vinculados a las normas que desde las áreas centrales se establecen.

En la incorporación de los profesionales, es fundamental la comprobación de que cumplen con todos los requisitos legales, no solo por el hecho de respetar la norma, sino por la naturaleza de la actividad que se desarrolla en un entorno hospitalario y por las consecuencias que pudiera tener de cara a la labor asistencial. Así, entre otras, se lleva a cabo la comprobación en fuente primaria de la titulación habilitante, de la colegiación en los profesionales para los que es preceptivo, la comprobación de no estar incurso en delitos sexuales, además de informar expresamente del deber de confidencialidad y de las consecuencias de su trasgresión. Otra área particular es la de las relaciones laborales con la representación unitaria. En el hospital, al convivir dos regímenes jurídicos distintos (laboral y estatutario), existe un Comité de Empresa y una Junta de Personal.

En mi opinión personal, las áreas de Recursos Humanos de los hospitales llevan a cabo un trabajo fundamental para la organización hospitalaria, un trabajo poco visible cuando todo sale bien y del que solo se habla cuando hay algún tipo de error. La gestión de los recursos humanos debería valorarse más, no solo internamente por las diferentes direcciones del hospital, sino también por las áreas centrales con competencias en materia de recursos humanos, al ser la extensión de estas en el centro de trabajo.

-¿Qué recuerdos tiene de su paso por Esade?

El paso por Esade fue muy interesante, tanto desde el punto de vista académico como por la relación entablada con otros profesionales que trabajan en ámbitos diferentes de la Administración. Con algunos de ellos sigo manteniendo el contacto a día de hoy, no solo a través de las redes sociales. También me ha permitido seguir los actos que se celebran en las distintas áreas: me han parecido muy interesantes los webinars y masterclass realizados en el periodo de pandemia.
Mi valoración es muy positiva.