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Cómo pensar el futuro

Son diversos los profesionales que se dedican a analizar los escenarios futuros para preparar a las empresas ante los retos a los que se pueden enfrentar. Hablamos con algunos alumni que analizan las tendencias que están por llegar.

Los prospectivistas recogen datos, identifican tendencias, estudian las tecnologías incipientes y diseñan prototipos de futuro que permiten adelantarse a los cambios ofreciendo una guía a los líderes empresariales.

Los escenarios permiten imaginar futuros diferentes como una extrapolación o divergencia de las tendencias presentes en la actualidad. Ensayar las respuestas a tales futuros puede ayudar a los responsables de la formulación de políticas a desarrollar políticas resilientes para sortear la incertidumbre.

Entre los mejores futuristas de España están según Forbes diversos alumni: Isabel de Salas (EMMV 11), directora de estrategia en Picnic; Lola Elejalde (Programa de Consejeras 20), directora de prospectiva de Innobasque; Alfons Cornella (BBA 94), fundador de Next Institute; Javier Creus (MBA 86), fundador de Ideas For Change; Mónica Quintana (Promociona 20), fundadora y directora de Mindset; Pablo Rodríguez (Corporate Entrepreneurship 11), embajador de Google X, Iván Bofarull (CE Lic&MBA 97/ Vicençs Vives 09), Chief Innovation Officer de Esade; Marcos Urarte (Oportunidades de Negocio 97), presidente de Pharos; e Ignacio Villoch (The Global CCO 13), mánager de eventos y actividades de innovación en BBVA.

Hablamos con ellos

Javier Creus (MBA 86), fundador de Ideas For Change

-En Ideas For Change realizáis una investigación pionera en innovación con impacto y diseñáis #FuturesThatRock. ¿Cómo se identifican las estrategias de futuro?
La primera clave es mirar “desde” el futuro: situarse mentalmente en la próxima ola de innovación social y tecnológica. Cuando piensas de hoy hacia el futuro proyectas lo conocido y las barreras aparecen próximas e insalvables. Cuando puedes anticipar las nuevas condiciones del sistema amplías tu visión de lo que es posible y las barreras actuales aparecen como anacronías de una resistencia legítima.

La segunda clave es, desde este punto de vista futuro, revisar el valor de lo que ya tienes para contribuir a su construcción. Activos críticos en el contexto actual pueden resultar banales entonces, y viceversa, activos hoy considerados marginales pueden resultar críticos en el nuevo escenario. Si tienes ya una pieza del puzle del futuro en tu bolsillo lo encaras con más confianza y proactividad.

Ahora se trata de imaginar mejores sistemas, combinaciones disruptivas entre lo que tienes, lo que viene y los otros para hacer más con menos y mejor.

-¿A qué grandes retos se enfrentan las empresas en 10 años?
Mi opinión es que el plazo relevante es más corto. Se ha abierto una ventana temporal de 5/7 años para rediseñar muchos de los sistemas básicos para la vida: la energía, la movilidad, la educación o la sanidad. Los periodos de transición estructural no pueden ser muy largos. El sistema hasta entonces emergente se convierte en hegemónico e inicia su ciclo de explotación. La oportunidad surge de la muestra de plasticidad social de los ciudadanos y las empresas para reorganizarse en misiones durante la pandemia, de retomar la agenda olvidada (desigualdad, planeta) antes de esta y de apalancar el próximo ciclo de innovación en la internet ambiental y el gobierno ciudadano de los datos.

Iván Bofarull (CE Lic&MBA 97/ Vicençs Vives 09), Chief Innovation Officer de Esade

-¿Cuáles son tus responsabilidades como Chief Innovation Officer en Esade?
Mi principal responsabilidad es la de identificar en qué aspectos la innovación puede tener un efecto multiplicativo para Esade. Para ello, no solo es importante conocer qué startups o qué tecnologías están modificando ámbitos concretos del aprendizaje, sino también comprender a fondo cuál debe ser la estrategia de Esade y por qué. La mejor compañera de la innovación es la estrategia, porque no podemos innovar en todo, de manera que hay que saber realizar apuestas concretas entre varias alternativas. Además, se trata de ver lo que no es obvio dentro de esas apuestas, ya que innovar no es replicar lo que hacen los demás simplemente para quedar bien, es decir, hacer “innovation theater”, algo muy común en el panorama corporativo.

-Como profesor de programas de innovación disruptiva y autor del libro Moonshot Thinking, ¿cómo puede transformarse la innovación disruptiva en una oportunidad?
El moonshot thinking es un modelo mental que implica incorporar el hábito de hacernos la pregunta de “¿qué tendría que suceder para mejorar 10x en lugar de un 10%?”. Esta es una pregunta catalítica, porque nos fuerza a repensar modelos desde cero, desde los principios fundamentales (por ejemplo, nuestro modelo de negocio). Nos fuerza también a pensar en algún espacio donde nos escapemos de la competencia, en lugar de competir contra todo el mundo. Y también nos fuerza a pensar desde la óptica de un problema, en lugar del producto. Al forzarnos a ir hacia estos extremos, nos permite anticipar posibles áreas de disrupción que de otro modo hubieran permanecido en una especie de punto ciego. Y así nos da el margen de tiempo para convertirnos en los disruptores.

-¿A qué grandes retos se enfrentan las empresas en 10 años, según tus análisis? 
El principal reto de las empresas es el de situar el futuro en la agenda del presente. Solemos hacer lo opuesto: planificar el futuro desde los recursos y capacidades del presente, lo cual nos lleva a hacer extrapolaciones de forma lineal. La abundancia de datos contribuye a este sesgo. En un mundo centrado en datos, como estos miran hacia el pasado, tendemos a crear futuros como extrapolaciones del pasado. Este fenómeno es muy problemático, porque la innovación disruptiva no es lineal y no suele estar 100% respaldada por evidencias de datos. La única forma de superar esta paradoja es la de construir opcionalidad: realizar pequeñas apuestas, en ocasiones contrarias a lo que la mayoría piensa, con el fin de experimentar con posibles escenarios futuros.

Lola Elejalde (Programa de Consejeras 20), directora de Prospectiva de Innobasque

-¿Cuáles son tus responsabilidades como directora de Prospectiva de la Agencia Vasca de Innovación?

Mis responsabilidades se enmarcan en el propósito de Innobasque de hacer que la prospectiva se incorpore de forma sistemática tanto en las políticas de ciencia, tecnología e innovación, como en las estrategias y procesos de innovación de las organizaciones vascas.

Para ello, desde la Agencia hacemos prospectiva y elaboramos informes con los que luego sensibilizamos sobre las tendencias en innovación, en políticas, sistemas y modelos de innovación y sobre las megatendencias que más impacto pueden tener en Euskadi, identificando las principales oportunidades y amenazas para la innovación a medio y largo plazo y priorizando las tecnologías más relevantes a desarrollar o a aplicar en diferentes ámbitos.

El objetivo final es que los informes de prospectiva que elaboramos sirvan para la toma de decisiones de futuro y se traduzcan en acciones que se inicien en el presente.

Por otra parte, entendemos que en las organizaciones se debe generar una “cultura de prospectiva”. No es suficiente con que la Agencia informe u oriente sobre temas generales de innovación, sino que cada organización, cada empresa, debería ser capaz de trasladarlos a su realidad concreta. Debería también vigilar las megatendencias y los factores más influyentes en su sector, negocios…, imaginar futuros e identificar sus oportunidades y amenazas.

En este sentido, organizamos sesiones para compartir buenas prácticas y ponemos a disposición de las organizaciones una herramienta sencilla para que conozcan su perfil de prospectiva. En función de ese resultado, tienen acceso a formación y al acompañamiento en proyectos concretos por parte de una red de organizaciones expertas, socias de Innobasque.

Hacemos crecer la demanda de soluciones, conectándola con la oferta, mientras trabajamos para que oferta y demanda se sofistiquen.

-¿Cómo identificas las estrategias de futuro?

Los ejercicios de prospectiva los entendemos como procesos participativos. Así, la identificación y priorización de los impactos de las megatendencias, y la consiguiente priorización de oportunidades y amenazas, la hicimos en colaboración con más de 260 personas expertas del sistema vasco de ciencia, tecnología e innovación. A partir de esas conclusiones, cada agente las traslada de la forma más adecuada en sus propias estrategias y procesos de innovación.

Por nuestra parte, la información y el conocimiento derivado de los ejercicios de prospectiva sirven para informar a los policy makers, en concreto, para la definición y posterior implantación, monitorización y adaptación (en caso necesario) del plan de ciencia, tecnología e innovación.

-¿A qué grandes retos se enfrentan las empresas en 10 años según tus análisis?

Las empresas y la sociedad en general están inmersas en las (ya bien conocidas) transiciones digital y sostenible-circular. Desde el punto de vista de la innovación, estas transiciones exigirán cambios radicales, profundos y transformadores en sistemas completos y complejos. En ellos, las empresas serán agentes clave para la definición e implantación de agendas colectivas orientadas a una visión compartida. Así lo entiende la sociedad que, en el último barómetro de confianza de Edelman, y por primera vez en los 20 años del estudio global, considera a la empresa como la institución que más confianza genera (el 61% de los españoles piensa que los líderes empresariales deberían dar un paso al frente en la resolución de los problemas sociales, el 52% considera que deberían tomar la iniciativa en el cambio y el 81% que deberían hablar públicamente de los retos sociales).

Esta tendencia se aprecia ya actualmente en la creciente importancia estratégica que están cobrando los aspectos ambientales, sociales y de buen gobierno (ESG) en los Consejos de Administración de las empresas.

Por otra parte, en un entorno en el que los cambios seguirán acelerándose y tendrán mayor alcance y profundidad, las tecnologías digitales y la convergencia entre diferentes tecnologías tendrán el potencial de generar disrupciones. Ante este escenario, el reto de las empresas será combinar la optimización de los negocios tradicionales con la exploración sistemática de nuevas oportunidades, es decir, combinar la innovación incremental con la disruptiva, conectándose o creando ecosistemas que complementen capacidades y aceleren la innovación.

Finalmente, las empresas se enfrentan, ya desde ahora, al gran reto del talento, no solo la atracción de las personas, sino también la adaptación de las estructuras y formas de gestión para la convivencia de varias generaciones con valores y perfiles muy diferentes, la capacitación continua de las personas y la búsqueda de la diversidad, que repercute directamente en los resultados de innovación y empresariales. En este sentido, mi deseo es que en esos diez años se haya eliminado la brecha de género en todos los niveles empresariales.

 

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