«Per aconseguir una vida millor en el futur hem de disposar d’una millor tecnologia connectada»

Jose Riolobos (MBA 06), Strategic Planning a Panasonic System Solutions Europe

Jose Riolobos coordina la planificació estratègica en el marc B2B de Panasonic Europa, així com la gestió del procés d’integració posterior a l’adquisició de les empreses amb les quals Panasonic segueix completant els seus plans de creixement i desenvolupament estratègic a través d’Europa.

-Després d’ocupar diferents posicions a Panasonic, des del 2016 ets Strategic Planning & Integration Manager per a Panasonic System Solutions Europe. Quines responsabilitats comporta el càrrec?

La responsabilitat principal consisteix a dissenyar, desenvolupar i executar plans estratègics que siguin realistes i que permetin a l’empresa assolir els objectius de transformació marcats inicialment, maximitzar les sinergies entre els diferents negocis (com és habitual en el cas de les fusions i les adquisicions) i gestionar els riscos inherents a aquest tipus de projectes.

-Quin és el core business de Panasonic System Solutions Europe? Quins són els objectius a mitjà termini?

«Una vida millor, un món millor». Aquesta és la idea amb què es va fundar i va començar la nostra empresa el 1918, fa ara 100 anys. El nexe i objectiu comú de les diferents divisions que conformen la branca de Panasonic Business és demostrar que «per aconseguir una vida millor» en el futur hem de tenir una millor tecnologia connectada.
El core business de Panasonic System Solutions és desenvolupar la gamma de productes necessària per oferir als nostres clients aquestes «solucions integrades» de manera que siguin gairebé «invisibles» en el seu dia a dia, és a dir, que quedin integrades sense haver de preocupar-s’hi. La nostra missió és unir tecnologia i clients de manera que aquests últims puguin alliberar-se de preocupacions pel que fa al conjunt d’eines tecnològiques necessàries i enfocar-se perquè les seves empreses tinguin èxit a nivell operacional.

-Treballes a Panasonic des del 1999, amb una interrupció per fer el teu MBA a ESADE, després del qual vas tenir dues experiències professionals a companyies petites d’altres sectors. Com va començar la teva relació amb Panasonic i com t’ha influenciat?

Em vaig incorporar a Panasonic al gener de 1999, quan m’acabava de llicenciar, i podria dir-se que tenia una experiència laboral prèvia escassa. Panasonic em va oferir l’oportunitat d’iniciar la meva trajectòria professional en un entorn radicalment diferent al que havia imaginat mentre cursava la carrera, ja que em vaig incorporar a l’empresa a través d’un programa d’intercanvi que consistia a traslladar-se al Japó durant un període inicial de 2 anys.
El 1999 la cultura de treball japonesa era (i sincerament crec que encara ho és avui, gairebé dues dècades després!) un referent pel que fa a best practices a nivell operatiu, i els valors de treball que Panasonic transmet i manté des de la seva fundació segueixen estant molt presents en el dia a dia. Per a mi van ser aquests valors els que més em van influenciar i els que segueixen marcant les línies directrius a la majoria de les meves decisions.

-De la mà de la companyia, has desenvolupat la teva carrera a diferents llocs (Espanya, el Japó, UK, Alemanya i Holanda). Què creus que és important per desenvolupar-se amb èxit en entorns culturals diferents?

Personalment considero que és un privilegi poder ser partícip de qualsevol projecte que es desenvolupi en un entorn cultural diferent al qual un està acostumat, ja que el repte d’haver d’«adaptar-te i acoblar-te» a aquest nou entorn et situa per si mateix directament fora de la teva «zona de confort», t’obliga a obrir la ment i a valorar sense prejudicis nous enfocaments i noves perspectives.
Des d’aquest punt de vista, entenc que l’adaptabilitat, la humilitat i el respecte per aquestes «altres formes d’enfocar els negocis» i gestionar els projectes són segurament les habilitats clau per desenvolupar-se, gaudir i tenir èxit en qualsevol entorn cultural diferent al nostre.

-Com es gestiona la innovació a la companyia?

Panasonic és una companyia que des de sempre ha apostat molt fort per invertir en R+D amb l’objectiu de generar valor en les seves 4 grans àrees de negoci (electrònica de consum, llar, automoció, B2B). El procés d’innovació actual se segueix sustentant, a nivell intern, en la recerca i el desenvolupament tecnològic per part de les nostres fàbriques i, a nivell extern, a través d’activitats de recerca juntament amb diverses universitats i institucions, que ens ajuden a crear nous productes i models de negoci innovadors.
Em consta que recentment s’han establert diversos laboratoris de cocreació (Co-Labs) no només amb altres grans empreses, sinó també amb petites startups i que s’estan duent a terme investigacions conjuntes realment interessants amb totes elles. A més, es fa una nova activitat de desenvolupament interorganitzacional centrada a Silicon Valley que utilitza nous enfocaments (com el mètode àgil i el design thinking) per al que anomenem la «producció en massa d’innovació».

-Quines estratègies implementeu per trobar el millor talent?

Totes les eines disponibles, així com els programes de desenvolupament del talent es basen sempre en els valors de la companyia. Els empleats són l’actiu més important que té Panasonic. Són els que fan de Panasonic una gran empresa, ells són els que ajuden a desenvolupar el negoci amb el seu esforç constant per obtenir resultats de forma col·laborativa, els que generen confiança en els clients i els que tenen una visió autèntica i integra de com treballar amb èxit. Per aquest motiu, Panasonic confia en el talent intern del que disposa i ofereix els reptes futurs a aquells empleats amb les qualitats adequades per enfrontar-los, sense perdre de vista el talent que hi ha al mercat.

-Com definiries el teu estil de direcció?

Imagino que la definició més adequada d’«el meu estil» hauria de procedir d’aquells que han treballat amb mi al llarg de les diferents etapes. Tot i així, vull pensar que el meu estil de direcció es basa en la combinació dels meus valors personals i professionals, de manera que diria que té a veure amb ser capaç d’assolir el compromís a través d’una comunicació directa i honesta, així com de crear la confiança necessària per delegar l’execució de les tasques un cop s’han comunicat i acordat de manera clara les expectatives mútues.
També he après que és vital ser capaç de dirigir i liderar des de l’exemple, i demostrar que el valor diferencial de qualsevol equip rau en la suma total de l’experiència i l’esforç de tots els membres, i el director és una peça més d’aquest engranatge.

-Com ha influït en la teva carrera el teu pas per ESADE?

El meu pas per ESADE em va permetre completar la formació en els aspectes de gestió empresarial que el meu currículum professional no contemplava en aquell temps, però la veritat és que la influència de la meva experiència a ESADE en la meva carrera ha anat evolucionant amb el pas del temps.
A la primera etapa posterior a l’MBA, les lliçons que realment vaig posar en pràctica van ser les que em permetien prendre decisions estratègiques de manera estructurada. En etapes posteriors, penso que van ser les soft skills adquirides les que em van ajudar a marcar la diferència. Finalment i més recentment, diria que la influència més significativa que ESADE m’ha atorgat és la visió global i perifèrica de les diferents dinàmiques empresarials; en poques paraules, saber com gestionar el dia a dia sense perdre de vista la nostra direcció i missió última.

-Què diries als antics alumnes que ocupen llocs executius a empreses on han de liderar estratègies de transformació?

El meu consell principal seria que escoltin amb molta atenció i amb respecte els stakeholders (interns i externs) més crítics amb el projecte per poder descobrir així els factors clau que definiran l’èxit en el procés de transformació. La gestió del temps i l’agilitat en la presa de decisions són també un element clau.
Per completar amb èxit qualsevol procés de canvi hem de ser capaços d’arribar al punt d’inflexió com més aviat millor, ja que la veritable «resistència al canvi» només desapareix quan la meta es distingeix clarament a l’horitzó.