Industria 4.0

La industria 4.0 se vislumbra no como el futuro, sino como una realidad necesaria en un mundo cambiante, de la mano de los avances tecnológicos para avanzar hacia la competitividad y la sostenibilidad.

Según el profesor e investigador de ESADE, Carles Roig (MIM 87): «Aunque parezca obvio, industria 4.0 es industria y no otra cosa, es reevolución y no revolución».

El sector industrial ha vivido en las últimas décadas en Occidente en general una descapitalización de su peso relativo en el PIB. Se han buscado menores costes en otras localizaciones y se han generado procesos como el outsourcing y el offshoring. «De repente nos hemos dado cuenta –explica Roig– de que se nos había ido la mano con un sector que tiene múltiples ventajas para las economías nacionales». Ventajas como que es el sector que mejor permite el control de la inflación, el que afianza la balanza del comercio exterior, el que está más ligado a la innovación y el que mayor contribución tiene en la gestión medioambiental.

Ante esa alerta, a partir de 2005 algunos países comenzaron a replantearse sus modelos industriales. Y estos modelos están avanzando con técnicas desarrolladas con éxito por las empresas digitales, tales como la gestión adecuada de datos, colocar al cliente en medio de todo, conectar la oferta y la demanda o la sencillez en la gestión. Porque, según indicó, «las nuevas formas de industria requieren de nuevas formas de inteligencia».

Así nace la industria 4.0, basada en tres elementos no nuevos pero que con la revolución tecnológica se aceleran e impactan: el Big Data, el Internet de las cosas (conectividad) y las tecnologías aditivas (robótica, etc.). Esos tres elementos tienen como objetivo mejorar la eficiencia, gobernar mejor las cadenas de suministro y generar nuevos modelos de negocio: «Cosas que antes no se podían hacer, moviéndonos de lo táctico a lo práctico».

Nuevas competencias

Con esos elementos y objetivos, la industria 4.0 necesita de una serie de competencias que pasan por aprender a interactuar, sobre todo con el cliente. Esa interacción obliga a ser ágil y flexible y aportar una capacidad de respuesta para reaccionar a los cambios. Además, todo ello se enmarca dentro de la innovación en todos los ámbitos y aspectos. Y, por último, Carles Roig añade la competencia que él considera más importante: «Aprender a colaborar; sin aprender a generar relaciones, la industria 4.0 no es nada».

El primer dilema viene de elegir entre estrategia o cliente. «Evidentemente hay muchos grises entre ambos, pero hay que saber adaptarse a la realidad del cliente, hay que tener el enfoque en el cliente. Y es que cuesta mucho colocar al cliente en medio, simplificando la complejidad», confirma Roig.

Y para que una industria 4.0 avance en esa estrategia de cara al cliente, debe, según el profesor, «generar soluciones según las necesidades». Para ello, se hace imprescindible un diseño y una gobernanza de la empresa enfocados hacia la cadena de valor, hacia la cadena de suministro, con nuevos criterios de selección, gestión y colaboración con proveedores.

Así pues, la industria 4.0 se apoyaría en una serie de pilares básicos. El primero son los procesos de regionalización industrial basados en la experiencia, la tradición y el liderazgo en ciertos sectores. El segundo sería que, dado que la manufactura intensiva sigue buscando localizaciones de bajo coste, la industria debe ser de alta calidad y valor añadido, de proximidad. El tercero sería el desarrollo de nuevos atributos de los miembros de la cadena de suministro, exigido por la complejidad del entorno y las oportunidades que ofrece la globalización.

Los campos de actuación de la industria 4.0 se están enfocando hacia las energías limpias, los sistemas de transporte inteligente, la producción y el consumo sostenibles, el uso sostenible de recursos naturales y las ciudades y los hogares inteligentes.

Las compañías que deseen ir en esa línea deben definir el alcance y el sentido de este cambio evaluando su madurez, creando un entorno de trabajo abierto al aprendizaje y al error, definiendo competencias a desarrollar –tanto internas como de los proveedores–, reclutando y gestionando talento multidisciplinar, construyendo una red óptima de proveedores y de partners, con tecnologías testadas, adoptando habilidades de gestión de dicha red y siempre realizando pruebas piloto para validar los resultados antes de sistematizar.

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