«Las empresas estamos obligadas a construir historias a través de nuestras acciones»

Adolfo Corujo (EMBA 08) (The Global CCO 14), socio y director general corporativo de Talento, Organización e Innovación, de Llorente & Cuenca

Llorente & Cuenca, la consultoría líder de gestión de la reputación, la comunicación y los asuntos públicos en España, Portugal y América Latina, cuenta con Adolfo Corujo como socio y director general corporativo de Talento, Organización e Innovación, con más de veinte años de trayectoria profesional y experto en gestión de la reputación. En esta entrevista nos habla de su visión del sector y los planes de futuro de la organización.

-Llorente & Cuenca es la consultoría de gestión de la reputación, la comunicación y los asuntos públicos líder en España, Portugal y América Latina. ¿Dónde radica la clave de su éxito?

Creemos que la comunicación es fundamental para reconstruir la confianza entre las personas y las organizaciones en las sociedades en las que trabajamos. Alrededor de esta idea hemos reunido a un equipo de profesionales de primer nivel que vienen de trayectorias muy diversas y complementarias. En un momento en el que sus necesidades se sofistican, nuestros clientes han agradecido esa apuesta integradora que, además, introduce la tecnología como un factor que beneficia el servicio que les ofrecemos y que nos permite innovar en la puesta en marcha de nuevas soluciones más inteligentes y eficaces.

-¿Cuáles son las responsabilidades del socio y director general corporativo de Talento, Organización e Innovación, de Llorente & Cuenca?

Nuestra principal función es la de atraer, retener y desarrollar el talento, nuestra principal materia prima, en las cinco regiones en las que operamos (EE.UU., Norte-Caribe, Andina, Sur y Europa). Para acompañar ese proceso, decidimos unir innovación a la tarea, porque sin una aproximación ambiciosa y distinta es muy difícil que los mejores profesionales se vean atraídos por el proyecto. También tiene sentido a la inversa: sin su interés y curiosidad no seríamos capaces de innovar. Además, tenemos bajo nuestra responsabilidad las iniciativas de otras dos áreas. De cara hacia el mercado, nos encargamos de nuestro prestigio empleador y, de una forma más interna, ayudamos en el proceso de mejora constante de nuestra organización.
Completamos la visión de esta área de servicio corporativo con la gestión de la tecnología. Se trata de una herramienta que nos aporta capacidades básicas a la hora de gestionar esta sistemática.
Gestionamos desde los planes de compensación a los programas activos de captación y selección, la universidad corporativa, la red Comms Community (nuestra iniciativa Alumni), nuestros proyectos de desarrollo, como Jóvenes Talentos, o los que inciden en el impulso de una cultura de intraemprendimiento. ¡No nos aburrimos!

-Para Llorente & Cuenca, la reputación corporativa se construye sobre la gestión excelente de las expectativas básicas que determinan la reputación de una organización. Tras tu experiencia como responsable del área de reputación online, ¿qué retos añade la gestión de la reputación corporativa en el canal digital?

Vivimos en un mundo marcado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Parte de estos desafíos tienen su base en el enorme impacto que Internet y las tecnologías asociadas han supuesto. Su principal fruto es que nos estamos convirtiendo en individuos cada vez con más poder, más informados y más «tiránicos». A eso le debemos sumar que el resultado de la crisis económica fue que nuestro escepticismo creció de manera exponencial. Las personas somos ahora el medio. Nos debemos a nuestras creencias, que están evolucionando de forma vertiginosa. No tenemos libros de estilo, tampoco somos periodistas o editores. Pero tenemos la capacidad de sancionar cuanto vemos y la ejercemos.
Las empresas continuamos tratando de aceptar esta disrupción y adaptarnos a su ritmo de implantación. Sin embargo, nos está resultando muy difícil asumir que un cliente, un empleado, un accionista, un político es un individuo que, por primera vez en nuestra historia, se sitúa en el mismo plano que el de nuestras organizaciones y demanda una conversación entre iguales. Es fácil de decir y muy complejo de gestionar.
En general, las fórmulas que tenían sentido hace apenas cinco años atrás ya no funcionan. Responden a un paradigma, el de los medios de masas, que hace tiempo que dejó de tener el monopolio en la conformación de una conciencia cada vez menos colectiva, cada vez más individual. Esto ha puesto sobre la mesa decenas de desafíos a los que nos debemos aproximar con otra filosofía que, en muchos casos, pone en jaque la manera en las que las compañías estamos concebidas. Y, quizás por el tamaño del reto, eso resulta apasionante y abre campos de enorme oportunidad.

-¿Cuáles son los errores más comunes de las empresas en marketing y comunicación?

El que se está llevando la palma en nuestros días está ligado con lo que explicaba en la pregunta anterior. No aceptamos que un individuo solo sea nuestro interlocutor y que además tenga autonomía de sobra para negociar y retar el statu quo. Seguimos empeñados en hablar en términos de grupos sociológicos, clústeres, públicos, audiencias y en pensar en ellos como masas pasivas dependientes de nuestra iniciativa.
Otro tiene que ver con la ilusión del control. Empresas, gobiernos y organizaciones en general todavía tienden a pensar que es posible «controlar» la agenda pública. En virtud de ese principio, continúan recurriendo en algunos casos a tratar de ocultar la información o a maquillar los hechos. La hipertransparencia en la que estamos instalados ha llegado para quedarse. Puede que la infoxicación que produce la brutal cantidad de impactos que nos llegan nuble nuestra capacidad para discernir entre realidades y fake news pero, a la postre, se ha demostrado que todo sale a la luz cada vez de un modo más rápido y crudo.
Y el tercero es la dificultad para entender la comunicación como un proceso que en nuestro tiempo debería venir presidido por el storydoing mucho más que por el storytelling. Las empresas estamos obligadas a construir historias a través de nuestras acciones y no solo a través de nuestras palabras. De nuevo supone un desafío a la visión propia del s. XX, en la que la estética y la ética caminaban por separado. Debemos cambiar ese chip si queremos relacionarnos más y mejor con las personas que condicionan nuestros proyectos.

-¿Cómo se están gestionando los datos en las empresas para mejorar la comunicación?

Todavía se está colocando mucho foco en el entendimiento de las necesidades puntuales de los individuos. Es un sistema poderoso para afinar mejor las propuestas que les hacemos. Sin embargo, esta aproximación es muy frágil porque lo que precisamos en cada momento se debe mucho al contexto y a la coyuntura. Cuando se usan para interpretar patrones futuros, aún nos perdemos las tendencias que encuentran fuera de la media. En ellas se encontraría el auténtico secreto que estamos buscando, ese del que puede depender nuestro negocio en el futuro.
Debemos concentrarnos en otras variables que fundamentan precisamente la confianza y que no responden al hecho puntual de lo que vendemos. Los datos pueden ayudarnos mucho a comprender por qué alguien que estaría dispuesto a comprar nuestro último producto se muestra tan reticente a confiar en la compañía en general. Millones de personas se muestran muy abiertas a usar plataformas como Uber por la oportunidad de su servicio, pero revocarían su licencia para operar por otros factores. Además de usar lo que saben de sus clientes sobre la percepción de calidad, puntualidad o precio, entiendo que sería muy útil para la empresa comprender las creencias y sentimientos que genera y cómo afectaría a su futuro si estos deciden apoyarla o rechazarla.

-¿Cómo se atrae y enamora al talento?

Los libros dicen que, en primer lugar, construyendo un proyecto solvente, dotado de un propósito auténtico y caracterizado por una forma de entender a las personas como individuos plenos; y, en segundo lugar, respondiendo a sus expectativas de manera consistente, de forma que puedan materializar sus ideas y crecer en un ambiente que les reconozca. Pero las multinacionales afrontamos desafíos que superan con creces la complejidad que encierra esta fórmula. Nosotros, en Llorente & Cuenca, trabajamos directamente en trece países. Cada uno se encuentra inmerso en un proceso interno totalmente diferente en el que valor del progreso, el empleo o el desarrollo profesional incluye matices muy relevantes.
Los profesionales valoran de manera muy distinta cada uno de los elementos que se encierran en las promesas de los empleadores. Tenemos economías con altas tasas de desempleo y con una oferta de talento extraordinaria. Otras con situaciones marcadas por una hiperinflación en las que los salarios se deprecian a un tasa rapidísima en la que, cuatro o cinco meses después de experimentar un aumento o una promoción, el poder adquisitivo se ha deteriorado hasta poner en riesgo su calidad de vida.
Ajustar la narrativa corporativa a esas realidades locales al tiempo que se mantiene la coherencia de un proyecto global no es sencillo. Tampoco lo es en términos de lo que esperan las distintas generaciones que conviven hoy en las organizaciones. En Llorente & Cuenca tenemos cinco. Propone un puzle que nos exige y también nos motiva. Probablemente, eso ha hecho que debamos fortalecer nuestra función porque, al final, el valor de nuestra organización radica en su mayor parte en el que atesora nuestra gente.

-¿Cómo pueden las empresas hacer frente a un proceso de innovación disruptiva?

Existen diversas fórmulas para hacerlo. Ninguna tiene una validez universal. El famoso dilema del innovador continúa vigente. Puedes crear modelos de negocio alternativos que abran nuevas posibilidades; incluso puedes proyectarlos con éxito. El secreto para que funcione permitiéndote saltar aprovechando la disrupción sigue fundamentándose en escoger el minuto para realizar el cambio entre lo que te funcionó en el pasado y lo que pasará a ser tu sistema de futuro.
La creatividad, el empoderamiento a los profesionales para que emprendan, la adopción de una cultura que refuerce la adopción de riesgos y que enseñe a aceptar que los errores son tan valiosos como los aciertos, siendo importantes, no lo son tanto como dotar a la dirección de la compañía de un ambiente en el que la urgencia y la templanza se mezclen en las dosis adecuadas.
No obstante, si algo nos han enseñado las últimas décadas es que lo que está por venir rara vez coincide con nuestras expectativas. Decepcionan las más obvias y superan con creces aquellas en las que no nos habíamos fijado. A pesar del sueño recurrente y obviamente atractivo, nuestros cielos no se han poblado de naves que nos lleven en cuestión de minutos de un lugar a otro. Pero lo que sí ha ocurrido es que otras tecnologías han reducido las distancias en términos de espacio y tiempo de un modo que no aparece reflejado en ninguna de las historias de ciencia ficción que se escribieron en el s. XX.
Dotarnos del ADN para decodificar rápidamente los avances y proyectarlos para resolver las necesidades de nuestros clientes pensando fuera de la caja es la única receta que parece mostrarse exitosa. ¡Ahí es nada!

-¿Qué te ha aportado tu experiencia anterior como director de Marketing del Grupo ALMA, multinacional española pionera en el desarrollo y aplicación de las tecnologías de acceso a la red?

Mucho. Me enseñó, en primer lugar, a no tener miedo a la tecnología, a comprenderla como un medio y a no malinterpretarla como un fin en sí misma. En segundo lugar, me enseñó a valorar los esfuerzos que realizan las compañías españolas en materia de innovación. Y, en tercero, a interiorizar que el principal valor de una empresa radica en cómo ayuda a sus clientes a abordar con éxito sus retos. Además, me permitió trabajar con un equipo de profesionales maravilloso, desde su fundador y presidente, Demetrio Suárez, a algunos de los jóvenes ingenieros cuya profesionalidad y talento nunca ha dejado de sorprenderme.

-Y pensando en el futuro, ¿qué retos profesionales te gustaría llevar a cabo?

Tengo la suerte de trabajar en un tipo de actividad, la de la comunicación, en la que todo está por venir. En los próximos años y décadas vamos a asistir a revoluciones en la forma en la que nos entendemos, aprendemos, colaboramos y competimos, con la gran suerte de que su vector principal continuará siendo el mismo: necesitamos de los demás, de su confianza y complicidad para avanzar.
En ese plasma, quiero continuar practicando mi particular storydoing. Gracias a la cooperación hombro con hombro con colegas como los que tengo hoy, siento que aporto mi granito de arena a otras personas, entre las que están mi familia, mis amigos, mis socios, mis compañeros y mis clientes. Pero, sobre todo, están todos los profesionales que van a venir a superarnos de largo. Ojalá los relatos que construya les inspiren. Siento que en Llorente & Cuenca tenemos una enorme responsabilidad para con ellos. Ojalá los nuevos desafíos que lleguen me mantengan conectado con sus sueños y carreras.

-¿Qué es ESADE para ti?

Un punto de encuentro que me conectó con personas a las que admiro profundamente. Al mismo tiempo, una filosofía de desarrollo profesional en la que el liderazgo inclusivo tiene un rol protagonista. En nuestros días más que nunca, debemos reivindicar esa forma de entenderlo.