«Para lograr una vida mejor en el futuro hemos de disponer de una mejor tecnología conectada»

Jose Riolobos (MBA 06), Strategic Planning en Panasonic System Solutions Europe

Jose Riolobos coordina la planificación estratégica en el marco B2B de Panasonic Europa, así como la gestión del proceso de integración posterior a la adquisición de las empresas con las que Panasonic sigue completando sus planes de crecimiento y desarrollo estratégico a través de Europa.

-Tras ocupar distintas posiciones en Panasonic, eres desde 2016 Strategic Planning & Integration Manager para Panasonic System Solutions Europe. ¿Qué responsabilidades comporta el cargo?

La responsabilidad principal consiste en diseñar, desarrollar y ejecutar planes estratégicos que sean realistas y que permitan a la empresa alcanzar los objetivos de transformación marcados inicialmente, maximizando las sinergias entre los diferentes negocios (como es habitual en el caso de las fusiones y de las adquisiciones) y gestionando los riesgos inherentes en este tipo de proyectos.

-¿Cuál es el core business de Panasonic System Solutions Europe? ¿Cuáles son los objetivos a medio plazo?

«Una vida mejor, un mundo mejor». Esta es la idea con la que se fundó y comenzó nuestra empresa en 1918, hace ahora 100 años. El nexo y objetivo común de las diferentes divisiones que conforman la rama de Panasonic Business (B2B) es demostrar que «para lograr una vida mejor» en el futuro hemos de disponer de una mejor tecnología conectada.
El core business de Panasonic System Solutions es desarrollar la gama de productos necesaria para ofrecer a nuestros clientes esas «soluciones conectadas» de forma que sean casi «invisibles» en su día a día, es decir, que queden integradas sin tener que preocuparse por ellas. Nuestra misión es unir tecnología y clientes de manera que estos últimos puedan liberarse de preocupaciones en cuanto al conjunto de herramientas tecnológicas necesarias y enfocarse en que sus empresas tengan éxito a nivel operacional.

-Trabajas en Panasonic desde 1999, con una interrupción para realizar tu MBA en ESADE tras el que tuviste dos experiencias profesionales en compañías pequeñas de otros sectores. ¿Cómo empezó tu relación con Panasonic y cómo te ha influenciado?

Me incorporé a Panasonic en enero de 1999, recién licenciado y podría decirse que con escasa experiencia laboral previa. Panasonic me ofreció la oportunidad de iniciar mi trayectoria profesional en un entorno radicalmente distinto al que había imaginado mientras cursaba mi carrera, pues me incorporé a la empresa a través de un programa de intercambio que consistía en trasladarse a Japón durante un periodo inicial de 2 años.
En 1999 la cultura de trabajo japonesa era (y sinceramente creo que todavía lo es hoy, ¡casi dos décadas después!) un referente en cuanto a best practices a nivel operativo y los valores de trabajo que Panasonic transmite y mantiene desde su fundación siguen estando muy presentes en el día a día. Para mí fueron estos valores los que más me influenciaron y los que siguen marcando las líneas directrices en la mayoría de mis decisiones.

-De la mano de la compañía, has desarrollado tu carrera en distintos lugares (España, Japón, UK, Alemania y Holanda). ¿Qué crees que es importante para desenvolverse con éxito en entornos culturales distintos?

Personalmente considero que es un privilegio poder ser partícipe de cualquier proyecto que se desarrolle en un entorno cultural distinto al que uno está acostumbrado, pues el reto de tener que «adaptarte y acoplarte» a ese nuevo entorno ya de por sí te sitúa directamente fuera de tu «zona de confort», te obliga a abrir tu mente y a valorar sin prejuicios nuevos enfoques y nuevas perspectivas.
Desde este punto de vista, entiendo que la adaptabilidad, la humildad y el respeto por esas «otras formas de enfocar los negocios» y gestionar los proyectos son seguramente las habilidades clave para desenvolverse, disfrutar y tener éxito en cualquier entorno cultural distinto al nuestro.

-¿Cómo se gestiona la innovación en la compañía?

Panasonic es una compañía que desde siempre ha apostado fuertemente por invertir en I+D con el objetivo de generar valor en sus 4 grandes áreas de negocio (electrónica de consumo, hogar, automoción, B2B ). El proceso de innovación actual sigue sustentándose, a nivel interno, en la investigación y el desarrollo tecnológico por parte de nuestras fábricas y, a nivel externo, a través de actividades de investigación junto con diversas universidades e instituciones, que nos ayudan a crear nuevos productos y modelos de negocio innovadores.
Me consta que recientemente se han establecido varios laboratorios de cocreación (Co-Labs) no solo con otras grandes empresas, sino también con pequeñas startups y que se están llevando a cabo investigaciones conjuntas realmente interesantes con todas ellas. Además, se realiza una nueva actividad de desarrollo interorganizacional centrada en Silicon Valley, que utiliza nuevos enfoques (como el método ágil y el design thinking) para lo que denominamos la «producción en masa de innovación».

-¿Qué estrategias implementáis para encontrar el mejor talento?

Todas las herramientas disponibles, así como los programas de desarrollo del talento se basan siempre en los valores de la compañía. Los empleados son el activo más importante que tiene Panasonic. Son los que hacen de Panasonic una gran empresa, ellos son los que ayudan a desarrollar el negocio con su esfuerzo constante por obtener resultados de forma colaborativa, los que generan confianza en los clientes y los que tienen una visión auténtica e integra de cómo trabajar con éxito. Por este motivo, Panasonic confía en el talento interno del que dispone y ofrece los retos futuros a aquellos empleados con las cualidades adecuadas para enfrentarlos, sin perder de vista el talento que existe en el mercado.

-¿Cómo definirías tu estilo de dirección?

Imagino que la definición más adecuada de «mi estilo» debería provenir de aquellos que han trabajado conmigo a lo largo de mis diferentes etapas. Aun así,  quiero pensar que mi estilo de dirección se basa en la combinación de mis valores personales y profesionales, por lo que diría que se sustenta en ser capaz de alcanzar el compromiso a través de una comunicación directa y honesta, así como de crear la confianza necesaria para delegar la ejecución de las tareas una vez se han comunicado y acordado de forma clara las expectativas mutuas.
También he aprendido que es vital ser capaz de dirigir y liderar desde el ejemplo, y demostrar que el valor diferencial de cualquier equipo radica en la suma total de la experiencia y el esfuerzo de todos los miembros, siendo el director una pieza más de ese engranaje.

-¿Cómo ha influido en tu carrera tu paso por ESADE?

Mi paso por ESADE me permitió completar la formación en los aspectos de gestión empresarial que mi currículo profesional no contemplaba por aquel entonces, pero lo cierto es que la influencia de mi experiencia en ESADE en mi carrera ha ido evolucionando con el paso del tiempo.
En la primera etapa posterior a la consecución del MBA, las lecciones que realmente puse en práctica fueron aquellas que me permitían tomar decisiones estratégicas de forma estructurada. En etapas posteriores, pienso que fueron los soft-skills adquiridos los que me ayudaron a marcar la diferencia. Finalmente y más recientemente, diría que la influencia más significativa que ESADE me ha otorgado es la visión global y periférica de las diferentes dinámicas empresariales, en pocas palabras, saber cómo gestionar el día a día sin perder de vista nuestra dirección y nuestra misión última.

-¿Qué dirías a los antiguos alumnos que ocupan puestos ejecutivos en empresas donde deben liderar estrategias de transformación?

Mi consejo principal sería que escuchen con mucha atención y con respeto a los stakeholders (internos y externos) más críticos con el proyecto para poder descubrir así los factores clave que definirán el éxito en el proceso de transformación. La gestión de los tiempos y la agilidad en la toma de decisiones son también un elemento clave.
Para completar con éxito cualquier proceso de cambio hemos de ser capaces de alcanzar el punto de inflexión lo antes posible, pues la verdadera «resistencia al cambio» solo desaparece cuando la meta se vislumbra claramente en el horizonte.